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Archive for the ‘Gestion de proyectos’ Category

Me acaba de informar La Salle Universidad Ramon Llull, que en el Máster que imparten de Dirección de Proyectos han recibido la acreditación del PMI (Project Management Institute) con lo que a sus alumnos se les reconocerá un total de 1.500 horas de experiencia en Dirección de Proyectos, y las 4.500 horas necesarias para conseguir la certificación individual que otorga el PMI. Por lo tanto, es la 1º escuela en poseer esta acreditación. Mirando el programa académico me parece sumamente interesante y adaptado a la realidad del mercado en la orientación de la gestión de proyectos.

Sin embargo, lo más interesante y lo que mayor confianza me inspira de esta organización es como utilizan las tecnologías existentes y las redes sociales para crear y difundir sus productos. El modus operandi ha sido contactar conmigo por email para transmitirme – de una manera muy elegante, por cierto- una noticia sobre su organización que pensaban que me podía interesar, teniendo en cuenta la temática de mi blog.

Solo puedo decir desde mi visión como profesional de las tecnologías: ¡Enhorabuena BES La Salle! Sabéis alinear vuestros objetivos de negocio – vender el producto- con vuestros canales de prescripción. Y es que saber llegar al cliente a través de canales de distribución eficaces es de importancia capital hoy en día.

Es decir, utilizar Internet y sus nuevas formas de interacción, compartición, y congregación en las comunidades web, el uso de los blog, y las redes sociales para crear una autentica comunidad de usuarios (lo que antaño se llamaba clientes). Que las organizaciones creen y mantengan comunidades web alrededor de sus usuarios es pieza clave para crear una vinculación real y despertar en emociones hacia su empresa. Esto conlleva un verdadero activo empresarial que aporta valor pero también beneficio económico!!

Conclusión: ¿Propuesta de valor o valor en las propuestas?..

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El sistema de producción en un proyecto (ya sea tecnológico o de otra índole) se compone de tres elementos:

Procesos-Tecnologia-Personas

Para llevar a cabo el proyecto necesitamos un equipo de personas que con la ayuda de herramientas tecnológicas puedan llevar a cabo la realización del proyecto.

Que el equipo lleve a cabo el proyecto sin usar ningún tipo de procedimientos o procesos no implica que no se pueda llevar a cabo con éxito, pero si que la incertidumbre y probabilidad de fracaso aumente desproporcionadamente. El ejemplo puede ser montar un mueble que viene por partes sin un libro de instrucciones. El éxito y la calidad del montaje del mueble dependerá totalmente de quien lo monta y sus habilidades. No obstante, si proporcionáramos un libro de instrucciones (procesos de montaje) el éxito dependerá en mayor medida de lo bien que este explicado el proceso (las instrucciones) y menos de las habilidades que posea quien se encarga de montarlo.

Por eso, llevar a cabo el proyecto bajo el amparo de unos procesos siempre es recomendable. Ahora bien, la discusión actual es donde focalizar la atención, en las personas o en los procesos. Que los procesos sirvan como ayuda para las personas del equipo o que las personas sirvan para llevar a cabo los procesos con el fin de culminar con éxito el proyecto.

En el triangulo mostrado, centrarse desde el punto de vista de la gestión del proyecto y diseño del sistema de producción en las personas (dejando como secundario los procesos sin eliminarlos) es lo que se llama actualmente el Manifiesto Ágil de la gestión de proyectos.

Es decir, gestionar un proyecto fomentando primordialmente las capacidades y conocimientos del equipo. A la par que el equipo se ayuda de unas herramientas tecnológicas, y unos procesos que guíen y ayuden al buen hacer.

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Un aspecto interesante que incorpora la gestión ágil de proyectos es la utilización de la Ingeniería Concurrente. Estoy decididamente a favor de utilizar esta herramienta cuando se trata de equipos de trabajo. Las ocasiones en que he podido practicarlo he visto las sinergias que se obtenían y el alto valor añadido que conseguía en el diseño del proyecto.

En la gestión ágil todo el diseño y el trabajo lo realiza un equipo multidisciplinar de forma conjunta, compartiendo toda la información del proyecto, de modo que cada miembro aporte soluciones.

En un modelo de gestión ágil de proyectos basado en ingeniería concurrente, la información no esta departamentalizada y el conocimiento técnico de cualquier especialista puede ayudar en cualquier actividad del desarrollo, y no solo la suya especifica. La ingeniería concurrente genera un alto valor innovador aprovechando el conocimiento colectivo del equipo.

Las ventajas de la Ingeniería Concurrente son:

  • Un alto aprovechamiento del conocimientos del capital humano.
  • Un elevado arraigo de la cultura de innovación en la organización.

Es decir, unos efectos secundarios positivos como son el fortalecimiento de la conciencia de equipo, la colaboración estrecha, la difusión de roles jerárquicos, y por supuesto favorece la creatividad y la innovación.

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La paradoja actual en el desarrollo del software es que las empresas acuden a los expertos en procesos de desarrollo con descripciones abiertas, solicitando adaptación continua y valor, y éstos les piden descripciones cerradas y les ofrecen garantías de cumplimiento de un plan.

Pero en el momento actual, a mi parecer, cada vez menos proyectos de desarrollo software pueden ser creados bajo una mentalidad predictiva. Es decir, pedirle al cliente que le explique detalladamente todo lo que quiere (toma de requisitos) y comenzar a planificar la agenda para llevarlo a cabo (planificar el proyecto, incluyendo fechas de inicio y fin).

Comienza a ser necesario desarrollar y construir el producto a la par que la investigación y del descubrimiento de los requisitos, y hacerlo con la capacidad de adaptarse a los cambios dictados por el entorno.

Para esto es sumamente importante, a la hora de abarcar el proyecto; saber cual es la orientación del cliente: si en él impera la necesidad de innovación y agilidad o más la de previsibilidad para llevar a cabo el proyecto dentro de una agenda concreta de antemano.

Sin duda, un buen gestor de proyectos tecnológicos debe saber que orientación utilizar para cada cliente y para cada proyecto.

La gestión predictiva es un modelo especializado en el cumplimiento de planes. Mientras que la gestión adaptable es un modelo especializado en dotar al producto del mayor valor innovador posible.

La visión ágil de la gestión de proyectos se basa en comenzar a partir de una visión general de lo que se quiere y el conocimiento sobre el alcance del proyecto. En una visión predictiva se debe conocer exactamente el proyecto a realizar para llevar a cabo una planificación completa de todo el proyecto. Resulta más realista considerar que la gestión ágil es más adecuada para dar valor innovador.

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